ייעוץ ניהולי ופסיכודרמה שתף
החיפוש בארגונים אחר שיטות עבודה מתאימות לאוכלוסיית המנהלים נובע קודם כל מרצון לאתר אמצעים שיאפשרו התפתחות ממשית של המנהלים ובכך לעזור להם להיות טובים יותר במשימה רבת המשקל שעל כתפיהם. בנוסף חיפוש זה נובע מרצון להוות עבורם מקור תמיכה תוך ניסיון להתמודד עם אוכלוסייה שהיא לא פעם צינית ושבעת השקעה. המאמר שלהלן מתמקד באפשרויות של שימוש בפסיכודרמה כתפיסה וכשיטה לעבודה עם מנהלים בארגונים כקבוצה וכפרטים וקודם כל במסגרת תכניות פיתוח מנהלים. במאמרי המשך אדון בשאלה של שימוש בכלים אלה בעבודה של ייעוץ אישי ובתהליכים של פיתוח צוות הנהלה.


פסיכודרמה

הפסיכודרמה היא תורה ושיטת עבודה שגובשה ע"י יעקב מורנו. היא מכוונת להתמקדות בהתנהגות (acting out במובן החיובי) ולא רק בדיבור. זוהי תפיסה המחזקת את המשחק והספונטניות כמשאבי התמודדות חיוניים שחשוב להמשיך ולפתח גם בבגרות (מורנו, 1961). בעשורים האחרונים רבות נכתב על המשחק, המציאות והמרחב שביניהם כמאפשרי התפתחות של השימוש בדמיון, גיבוש של זהות מובחנת ובסיס לקשר עם האחר בהקשרים של התפתחותם הנפשית של ילדים (וויניקוט, 1996).
הפסיכודרמה מאז מורנו פותחה על מנת לייצר מרחב המאפשר מתן ביטוי, חקירה ושכלול דרכי התמודדות קודם כל עבור מבוגרים. מאז ועד היום מיושמת הפסיכודרמה כתפיסה ופרקטיקה לעבודה טיפולית, חברתית וארגונית.

זוהי עבודה הוליסטית במובן של מתן במה לתחושות גופניות (איפה בגוף מרגישים את האחריות?), הבעת רגש בהתנהגות (איך נראה 'בא לי לקום וללכת'?), והמחשה של מחשבות דרך ייצוגן הפיזי (מי או מה כאן יכול להיות 'אין סיכוי'?).

בנוסף כתפיסת עבודה הפסיכודרמה שמה דגש רב על החיבור המתמיד בין החברה, הקבוצה והפרט. חיבורים אלה מאפשרים לפרט המשתף בהתמודדויות שלו לא להרגיש כיוצא דופן, ללמוד מדרכי התמודדות של אחרים, ולהבין את קשייו בהקשר הרחב יותר. מבחינה פרקטית החיבור נעשה דרך שיתוף מתמיד של כלל הקבוצה במקרה הפרטי משלב הבחירה במקרה הרלבנטי לעבודה עבור כולם ובדרכים נוספות שיפורטו בהמשך.

כלים ייחודיים לפסיכודרמה כגון אגואים מסייעים, כפילים, מתן קול לאמירות שאינן ולא כדאי שיבואו לידי ביטוי במציאות, והסוציומטריה הקבוצתית הם חלק מהאמצעים בהם מנסה הפסיכודרמה להביא את המשתמשים בה לרמה גבוהה יותר של ערנות לניואנסים, חיות ולמידה דרך החוויה. בהמשך נעשית הדגמה של שימוש בכלים אלה במסגרות העבודה השונות שהוזכרו לעיל.
הפסיכודרמה ששמה דגש ומפנה מקום לפן ההתנהגותי מתאימה במיוחד לעבודה עם מנהלים עימם התוצאות הרצויות הן בסופו של דבר בעולם המעש ולא די בשיפור במודעות או בwell being.

תכניות פיתוח מנהלים

ההשקעה המקובלת היום בתהליכי פיתוח מנהלים מבוססת על ההבנה שניהול אינו רק יכולת מולדת אלא מכלול מיומנויות שרבות מהן ניתנות לשכלול. ההשקעה הארגונית בדרג מסוים מאפשרת הן התפתחות אישית של כל מנהל והן גיבוש קבוצה להתייעצות, חשיבה וקבלת החלטות ניהוליות משותפות. חיבור התהליך והאנשים למנהלים בכירים יותר דרך חניכה ודיונים בשאלות ארגוניות שעל הפרק מחזק בסופו של דבר את השדרה הניהולית כולה. הלמידה ההדדית בקבוצה, שיפור היכולת של כל מנהל להתבונן בעצמו במבט מאתגר ותרגול דרכי התמודדות חדשות במסגרת הבטוחה של הקבוצה מקדמים התפתחות ניהולית אישית וכלל ארגונית.
תכניות פיתוח מנהלים פסיכודרמטיות
לאורך השנים גיליתי שוב ושוב שהאמצעי האפקטיבי ביותר ללמידה עבור מנהלים הוא הסימולציה. זאת הן בעבודה קבוצתית והן בתהליכים של ייעוץ אישי. הפסיכודרמה מאפשרת לשכלל את הסימולציות ולמצות מהן עוד דרך פירוק התחושות והרגשות ממשחק התפקידים לתתי תפקידים רבים שמזהה בעצמו הפרוטגוניסט (בעל המקרה הנחקר) או מזהים בו משתתפים אחרים מהקבוצה כמתבוננים. כך ניתן להוסיף לסיטואציה המומחזת 'מציאות עודפת' כגון דברים שלא נהוג וראוי להגיד ('אני בעצם בז לך') או סאבטקסט של המנהל או שותפו למשחק התפקידים ('יכולתי אני לנהל אותך טוב יותר') שאדם נוסף יכול לקחת כתפקיד וכך לתת להם נוכחות במקביל לטקסט הקיים.
מתן הבמה לקולות ה'לא יפים' הללו מאפשרת לעבד ולהבין אותם, ועל בסיס זה לבחון דרכי התמודדות שלמות ונכונות יותר במציאות. עצם ההכרה בכך שמסרים אלה עוברים לשותפי התפקיד המציאותיים גם אם לא נאמרים בפה מלא מקדמת כשלעצמה את ההבנה של המורכבות ולקיחת האחריות לשיפור יחסי העבודה.

הקבוצה היא משתתפת פעילה בהצעת קולות מסוג זה אם דרך כפיל המצטרף לאחד השחקנים לזמן מוגבל או לכל משך משחק התפקידים ונותן ביטוי לקול זה. שחקן מסוג זה נקרא בשפת הפסיכודרמה אגו מסייע. בחירת האגואים המסייעים נעשית על פי רב ע"י הפרוטגוניסט כמי שבאותו רגע הוא מרגיש שיכול לייצג עבורו את האדם או התחושה הרלבנטים.
אגואים מסייעים יכולים לשחק גם עומס, חרדה מכישלון, נוסטלגיה למבנה ארגוני קודם או שאיפה לקידום. עצם מתן התפקיד לאדם אחר משחררת את הפרוטגוניסט מתפקיד פנימי זה לפחות למשך משחק התפקידים.

Aside – היא טכניקה פסיכודרמטית נוספת המאפשרת התבוננות מהצד על כל ההתרחשות ומאפשרת לפרוטגוניסט לבחון היבטים שונים של הנסיבות ושלו עצמו, של הקיים ושל הרצוי. התבוננות זו היא כלי בפני עצמו – היא מדגישה, ובעיקר מאפשרת לתרגל את האפשרות הרצויה גם ביומיום לעצור ולבחון מהצד, לפרק למרכיבים ולברר מה ניתן לעשות אחרת.

הפרוטגוניסט לצורך ההתבוננות מהצד בוחר מהקבוצה אגו מסייע שיוכל לשחק אותו. מתוך עמדה זו מהצד יכול הפרוטגוניסט לחזור ולקיים שיחה עם עצמו: להיות אמפאטי למצבו, להציע לעצמו דבר מה, לדרוש או לבקש לשנות וכו'.

שימוש בחפצים ובמרחב של החדר מאפשרים באופן סימבולי לייצג תחושות של הפרוטגוניסט בדרך נוספת. שימוש בפח האשפה, עמידה על כסא מעל כולם, או מיקום אדם מאחורי הפליפ-צ'ארט כקורא לעזרה ומרעיש עם הדפים הן כולן דוגמאות להחצנת תחושה ואמירה שהמילים הפשוטות: אתה משפיל / מתנשא / לא רואה אותי - לא היו מספקות עבור הפרוטגוניסט. האקט הפיזי איפשר לחוויה לעלות במלוא עוצמתה ומשם ניתן היה לבדוק עד כמה דרוש לפרוטגוניסט השינוי ומהו. עוצמת החוויה והצגתה באופן פומבי היא לא פעם כוח דוחף הכרחי לטובת המאמץ הנדרש כדי לנסות ולשנות, כשכך בוחרים רובנו לנסות ולהתעלם מקשיים רבים ולא להתעמת עימם אף בינינו לבין עצמנו. הדרמה והעוצמות של הקשי לא מאפשרות לפרוטגוניסט עצמו לחזור לשגרה.
הסוציומטריה הקבוצתית היא כלי שהמציא ופיתח מורנו (ולא חייל האוויר). במקור כלי זה נועד למפות עוצמות ומקורות למידה אישיים וקבוצתיים המומחשים פיזית דרך התמקמות יחסית בחדר ודרך בחירה באנשים המייצגים תכונות שונות עבור המשתף מתוך הקבוצה. המשתתפים מתבקשים לבחור אדם ממנו הם היו רוצים לאמץ משהו על ניהול, על היכולת ליצור חיבור אותנטי או להיתפס ככריזמטי. בקבוצות מתקדמות ניתן גם לפתוח למיפוי את השאלה למי מגיע להיות מקודם ולמה ועוד. הבחירה נעשית דרך שימת יד על הכתף, השלמת הבחירות ע"י כל אחד ואחת מהמשתתפים ואז מתן הזדמנות להסביר את הבחירה במשוב ישיר וקצר מהבוחר לנבחר/ת. יש לשים לב כיצד הקבוצה והמשתתפים בה רואים בכך מקור ללמידה, כולל האפשרות להפיק למידה מהעובדה שחלק נבחרו יותר ואחרים פחות או בכלל לא. הבחירה בשאלות צרכה להיות זהירה, בהתאם לשלבי הבשלות האישיים והקבוצתיים, ולאפשר עיבוד מועיל של התהליך לעיתים גם בפגישות אישיות במקביל לאלה הקבוצתיות.
ההזמנה העקרונית – להתפרע: לצעוק, ללחוש, להכות... מאפשרת לאנשים הן למצוא פורקן לעוצמת הרגשות שנצברות אצל כולנו מהלך חיי העבודה והניהול, והן לאפשר לנו לשתף אחרים ולהבין טוב יותר עם עצמנו מה גוזל מאיתנו אנרגיה ומה היינו מאחלים לעצמנו להעז ולנסות לשפר.


ייעוץ אישי למנהלים

תהליכי ייעוץ אישי תפורים למידות ולדילמות של המנהל הנועץ. מנהלים בכירים רבים מתקשים למצוא בתוך הארגון כתובת לשיתוף בדילמות הניהוליות שלהם. יתרה מכך – המנהל הבכיר מתקשה למצוא שותפים נטולי אינטרסים המסוגלים לנתח איתו מצבים והחלטות, להבין יחדיו את המסרים הישירים והעקיפים של הסביבה ובעיקר – לתת להם משוב ישיר, גם אם אינו נוח לשומע, על מנת ללמוד ממנו ולהשתפר. ייעוץ אישי מכוון ליעדים שניתן להגדירם גם דרך שותפי התפקיד שלו. האתגר המרכזי בתהליך זה הוא תמיכה בשינוי התנהגותי של ממש. בחינה משותפת של התגובה הרגשית למצבים חוזרים- ונשנים, הגדרה ותרגול של תפקידים חדשים, וגיבוש עמדות פנימיות אחרות יכולים לפתח מגוון רחב יותר של דרכי התמודדות.

ייעוץ אישי פסיכודרמטי
גם בייעוץ אישי המשוב שקיבלתי שוב ושוב הוא שמעבר לשיחה משחקי התפקיד היו משמעותיים וזכורים במיוחד עבור המנהלים הנועצים. בייעוץ אישי אחד האתגרים הוא שאין אגואים מסייעים שניתן לבחור מהקבוצה. אחת הדרכים שמורנו וממשיכי דרכו פיתחו בתחום זה היא שימוש בכיסאות כמייצגים דמויות ותפקידים שונים. כך יצא לי עם נועצת אחת למקם סביבה את האנשים התומכים בחייה (בן זוג, חברה טובה, ואמא שכבר אינה בחיים). לפי בחירה ותוך דיוק הזוית והקירבה לכסא שלה היא התיישבה כל פעם בכסא של כל אחת מהדמויות הללו ופנתה אל עצמה בדברים שהיו רלבנטיים להתמודדות הארגונית הלא פשוטה שהייתה על שולחנה. נועץ אחר בפגישת סיום ערך שיחת פיטורין בינו לבין החלק המהסס שלו, הביישן והמתערער בקלות. אני שיחקתי את החלק הזה ומדי פעם החלפנו כסאות ותפקידים. נועצת אחרת מיקמה את כל הגברים המאתגרים בחייה בעבודה ומחוצה לה.

מציאות עודפת יכולה להיות גם המחזה של מצב רצוי, אפילו פנטזיונרי, שדרכו ניתן להצהיר בפומבי למה הייתי מייחלת

פיתוח צוות הנהלה
צוותי הנהלה מורכבים ממנהלים בכירים ומנוסים כל אחד בתחומו. ההתמחויות השונות והוותק מלווים לא פעם בתפיסות עולם מגובשות, עם יכולת אישית טובה של הובלה, ועם ההרגל של מתן הנחיות למנוהלים. כל אלה לא תמיד תורמים ליכולת לעבוד יחד כצוות. בארגונים רבים מאשימים המנוהלים את ההנהלה שאינה דוברת שפה אחת, שהכיוון אליו היא מובילה אינו אחיד ואף קיימים מתחים ברורים בין החברים בה. תהליך פיתוח צוות מאפשר לשים את הסוגיות הללו על השולחן, לחזק אמון וליצור יחד תהליכי עבודה התומכים בעבודה משותפת. על מנת שחברי הצוות יכירו כל אחד ביתרונות האחר נדרשת לא פעם עין חיצונית ואתנחתא מהעבודה השוטפת.

ליווי תהליכי שינוי
מבנה ארגוני חדש, יצירת דרג ניהולי נוסף, הטמעת אסטרטגיה חדשה ואפילו תהליכי עבודה ששונו – כולם דורשים מעובדי הארגון ומנהליו להתמודד עם שינוי. השינוי כרוך בבחינה מחודשת של תפיסות עולם ודרכי תקשורת וכן מיצוב אחר במרחב הארגוני. מנהלים מתמודדים עם שאלות מכריעות וצריכים להוביל את יתר העובדים למקום חדש. אבל בעיקר, הם עצמם צריכים להגדיר סדרי עדיפויות מחדש, להתמודד עם המחיר האישי של השינוי וליצור לעצמם עמדה ניהולית חדשה וברורה ביחס אליו. ועדת היגוי המלווה את השינוי יכולה לתכנן, לצפות מראש קשיים, לנסות לצמצם מחירים ולעזור למנהלים ולעובדים בתהליך השינוי שלהם עצמם.